Histoire vécue d'une transformation digitale vers une organisation offrant des solutions analytiques gérées
La transformation d'une organisation dont les revenus sont axés sur des ressources à taux horaire est une opération complexe et risquée, mais offrant des possibilités beaucoup plus importantes en terme de valorisation et de croissance. Une histoire vécue et un parcours exceptionnel que nous vous proposons de suivre aujourd’hui. Voyez comment EXIA y a fait face.
Mots: 588 Temps de lecture: 2 minutes 56 secondes
Un défi important à relever
EXIA était à l’origine une organisation avec un modèle d’affaire axé exclusivement sur des ressources facturées à taux horaire. Ce modèle d’affaire traditionnel offrait l’avantage d’un revenu immédiat qui permettait d’assurer sans trop de risques la viabilité de l’organisation à court terme. Cependant, ce même modèle dans un contexte de pénurie de main d’œuvre était devenu un réel frein à la croissance, avec la hausse importante des coûts d’acquisition et de rétention de personnel qualifié. Voyez comment nous avons fait face à ce défi en misant sur le développement de solutions analytiques en services gérés bâties grâce à nos logiciels, hébergés sur le nuage Microsoft et utilisant Microsoft Power BI comme outil de visualisation.
Un pari risqué
Opérer la transition d’un modèle d’affaires basé sur des revenus à taux horaires uniquement vers celui de revenus majoritairement récurrents nécessite beaucoup de patience, de travail et une certaine tolérance à l’insécurité de la part des actionnaires.
Au niveau financier; Les investissements nécessaires à la construction de composantes et de méthodologies propriétaires a fait fondre les marges dont nous disposions.
Au niveau marketing; L’emphase marketing sur l’évangélisation et la commercialisation de nouvelles pratiques ont graduellement transféré les revenus de sources traditionnelles vers les nouveaux revenus par abonnement sans pour autant les compenser entièrement.
Au niveau humain; Le type de ressources qui sont requises pour opérer des processus standardisés dans un environnement technologique propriétaire sont très différentes des consultants que nous avions embauchés auparavant.
Au niveau organisationnel; Les structures de gestion se devaient d’être beaucoup plus agiles et créatives que dans le modèle traditionnel afin de pouvoir imposer la transformation à toute l’organisation.
Garder le cap représentait pour nous tout un défi, et la tentation a été grande de faire marche arrière pour revenir à la zone confortable que nous connaissions déjà.
Les clés du succès
Pour réussir notre transformation, nous avons mis l’emphase sur les éléments suivants :
Le développement d’une propriété intellectuelle bien à nous, qui permet de dégager un avantage compétitif et d’offrir des solutions plus flexibles et plus rapidement qu’auparavant.
Le recrutement de professionnels avec des expériences, des compétences et des personnalités différentes qui priorisent le travail en équipe, l’autonomie, et les compétences transversales.
Le changement de la valorisation de l’organisation en mettant de l’avant ses solutions et non plus la capacité individuelle de ses employés.
La mise en place d’une culture très forte d’innovation et de créativité à tous les niveaux de l’organisation.
Cette transformation nous a permis de développer un nouveau mode d’engagement avec nos clients. Ce mode est axé plus sur le partenariat à long terme et le partage des risques que les interventions traditionnelles. L’organisation a gagné en capacité, se dotant d’un effet multiplicateur tout en réduisant la dépendance aux ressources spécialisés. Ces investissements se sont traduits également par un potentiel beaucoup plus important de valorisation et de croissance en cas d’acquisition.
Conclusion
Nous avons montré comment les entreprises de services conseils peuvent implanter une transformation digitale les menant à développer des services à revenus récurrents. Il nous fera plaisir de vous en parler d'avantage.
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